Contexte de l’étude
Cette étude a été commanditée par ICCO Coopération (ONG Néerlandaise) pour réaliser un diagnostic et un plan d’action afin de relever la Fédération Nununa (FN) qui était à la croisée des chemins. En effet, la FN est une organisation coopérative créée initialement sous le nom de l’Union des Groupements de Productrices de Produits du Karité/Sissili-Ziro (UGPPK-S-Z).
En 2015, l’organisation connut une crise de gouvernance et de gestion majeures qui remettait en question son modèle économique. C’est dans cette optique qu’un diagnostic approfondi orienté sur la redynamisation de l’organisation a été initié dans le cadre du partenariat entre la Fédération Nununa et le programme STARS mis en œuvre par ICCO et financé par Mastercard Foundation. Cette étude a été réalisée entre Juillet et Août 2019 par notre Cabinet, NExDEFI Group. Le diagnostic visait à faire un état des lieux des principales fonctions (Gouvernance et management, Marketing et commercialisation, Production et transformation, approvisionnement et logistique, Ressources humaines, comptabilité et finance, Environnement institutionnel et physique) de l’organisation et de proposer un plan de mise à niveau.
Méthodologie
Le diagnostic a été conduit à travers les principales étapes suivantes : (i) Analyse des documents, (ii) conception des outils, collecte et analyse des informations, (iii) tenue d’une rencontre de cadrage pour confirmer les besoins et attentes de la FN, (iv), entretiens avec les parties prenantes (comité de gestion, personnel, technique, personnes ressources, membres), (v) analyse des informations et rédaction du rapport.
Le modèle de l’organisation performante a servi de cadre d’analyse. Les concepts clés du modèle d’organisation performante ayant fondé les analyses sont les suivants.
- Une organisation performante. Une organisation est performante, quand elle utilise au mieux ses ressources (matérielles, humaines et financières) afin d’atteindre ses objectifs. La performance d’une organisation revêt plusieurs aspects : commercial, financier et social.
- Performance d’Entreprise. D’une manière générale, la performance est un résultat chiffré obtenu dans le cadre d’une compétition. Au niveau d’une entreprise, la performance exprime le degré d’accomplissement des objectifs poursuivis. Une entreprise performante doit être à la fois efficace et efficiente.
- Performance sociale. La performance sociale est l’un des centres d’intérêts de chaque entreprise notamment rurale et celle orientée vers l’économie sociale et solidaire. C’est une notion qui sert d’une part à mesurer le comportement “social” des cadres et managers dans une entreprise, et d’autre part à permettre à ses membres de tirer profits de ses actions.
- L’efficience. L’efficience désigne le rapport entre les résultats obtenus et les ressources mises en œuvre pour atteindre ces résultats. En gestion, le seuil de rentabilité est l’outil d’évaluation privilégié pour déterminer l’efficience d’une organisation.
- Pérennité. On peut définir une entreprise pérenne par celle, qui gagne de l’argent et qui est durablement profitable. Une entreprise ayant réussi à fidéliser ses clients, remplir son portefeuille de commandes grâce à une veille permanente et à une projection continue dans le futur.
Résultats de l’études
Le diagnostic a révélé que la vision de Nununa qui est d’être une entreprise économique capable de produire du beurre de qualité pour satisfaire les marchés (nationaux et internationaux), avec pour mission l’amélioration des conditions de vie de ses membres et le renforcement de leurs capacités productives, commerciales et financière reste d’actualité.
Cependant, il est ressorti que depuis 2014, l’organisation naviguait à vue. Sa situation fut marquée par quelques difficultés internes L’organisation souffrait d’un dysfonctionnement général : déficit de communication, créances impayées, endettement chronique, climat de méfiance et démotivation du personnel. Son unité de production nécessitait une amélioration des performances collectives (machines et ressources humaines). En termes de financement, l’organisation dépendait de son principal client et partenaire, en l’occurrence l’OCCITANE qui préfinançait de plus de 80% des activités. Cela accentuait sa dépendance financière. Il fallait donc agir pour remettre l’organisation sur les rails de la croissance durable.
Recommandations
Pour sortir de l’impasse, les principales recommandations furent de réhabiliter le management et la gouvernance à travers des règles et procédures écrites, apurer le passif des dettes pour sauver les approvisionnements et de relancer la production à travers un renforcement des équipements et de l’équipe technique. Des mesures prioritaires proposées ont consisté à restructurer le personnel, recruter un directeur qualifié, mettre en place un cadre de planification et de suivi, rétablir la chaîne d’approvisionnement, corriger les problèmes techniques au niveau de l’usine et rechercher une subvention d’équilibre auprès des partenaires. Un trajet d’appui-conseil et de coaching devraient ont aussi été proposés pour accompagner ce processus de redynamisation. Par conséquent, le plan d’actions et la feuille de route proposés furent validés avec les parties prenantes et les partenaires (ICCO, CECI, Afrique Verte).